デル株式会社の成長過程には受注生産方式や３０日間返金保証、WWW.DELL.COM等がある

顧客の欲しいものを安く早く

p.39

私たちは見込み客やすでにわが社の製品を買ってくれた顧客とのコミュニケーションを絶やさなかったから、みんなが何を望み何に喜ぶのか、どこを改善できるのかを正確に把握していた。

 

みんなが何を欲しがるのか勝手に推測してビジネスをやるのではなく、「本当に」欲しがっているものに基づいてビジネスを構築するほうが理に適っている━私はいつもそう思っていた。

デルは当時としては異例の顧客と直接取引するというやり方をとっていました。このビジネスモデルの方法は様々なメリットがあり、上記の引用文にもあるように創立当初からの急激な成長の土台となるものでした。

顧客からの要望をリアルタイムで聞くことができ、その情報を製品開発に生かすことで迅速・廉価にパソコンを顧客に販売することが出来ました。

他社の場合だと小売店や卸へ販売するので、スピードの面で問題があり、また顧客と直接取引するわけではないので、「どういった機能が欲しいのか」「どういった問題があるのか」という顧客の声を聞くことができません。

そのため、他社は製品志向で独善的となり、小売店や卸を介するのでマージンを取られて価格も高くせざるを得なくなります。それらの点から自然とデルの販売するパソコンへ人が流れていったというわけです。

在庫を少なくして、現金を多く保持して再投資へ

他にも顧客と直接取引できるようになることは、在庫の面でもメリットがあります。

p.40

他社は、顧客が求めているものをあてずっぽうに「推測」するしかなかった。注文を受ける前にあらかじめ製品を作っていたからだ。私たちは顧客の要望を正確に「知って」いた。

（中略）

また、他社は卸売業者や小売チャネルに製品を供給するために大量の在庫を維持しておかねばならなかった。しかし私たちは、顧客が望むものを顧客が望むときに製造するだけだったから、場所も資本も必要とする大量の在庫を抱える必要がなかった。・・・

このようにデルは顧客から直接要望を聞けるということと、注文された製品だけをつくる受注生産方式を採用していました。

このため正確な需要を予測することができ、さらにそれによって効率的な受注生産が可能となります。その結果少ない在庫で済み、在庫を維持するためのコストもそれほどかからず、ある程度の現金を保持しながら経営できるわけです。

この保持できる現金を、さらに性能の良い製品開発のために投資したり、顧客サポートを充実させるために使ったりと、良い循環がデルを急速に成長させていきました。

顧客の抱く不安感

ダイレクト・モデルの問題点はいくつかありますが、その中のひとつは、顧客が店頭などで直接見たり触れたりできないため、不安感を抱くことです。

そのような顧客の不安感の解消に、デルは「３０日間返金保証」というサービスで対応しようとしました。当時としては、このやり方は先進的な方法であり、現在の充実した顧客サポートに繋がっています。

製品志向と顧客志向

技術者が開発しようとする製品は、技術者にとってはさらに高性能でさらに多機能にしようとする傾向があるようです。そういった意識について、以下のようなエピソードがありました。

1989年にデルは「オリンピック」という製品を開発しました。当時としては過剰な性能だったようで、デルの側はものすごい発明をしたと思っていたようですが、顧客からの評判はあまり良くなかったようです。

要は顧客は高性能なパソコンを必ずしも望んでいるわけではないということです。この時のことをマイケル・デルは次のように悔やんでいます。

p.６２

意図や目的はどうであれ、顧客のためのテクノロジーではなく、テクノロジーのためのテクノロジーでしかない製品を作ってしまったのだ。

顧客志向ではなく、製品志向になってしまっていたわけです。ダイレクト・モデルという顧客から直接要望を聞くことができるビジネスモデルなのに、誤って「いかに高性能なマシンをつくるか」に焦点をあてて、

「顧客にとって、どう使いやすいか」は考えていなかったということです。